Scaling your Social Enterprise – While Handling your Success. A Q&A with Microfinance Pioneer Alex Counts. अपने सामाजिक उद्यम को आगे बढ़ाना — सफलता को संभालतेहु माइक्रोफाइनेंस के अग्रदूत एलेक्स काउंट्

As part of our ongoing effort to make impactful conversations more accessible, we have translated this thought-provoking interview with microfinance pioneer Alex Counts into Hindi. We hope this version will help a wider Hindi-speaking audience, particularly social impact leaders and aspiring changemakers, engage more deeply with Alex's insights on scaling social enterprises while navigating the challenges of success.

Link to the original article: https://nextbillion.net/alex-counts-tips-scaling-social-enterprise/

अपने सामाजिक उद्यम को बढ़ाना – अपनी सफलता को संभालते हुए: माइक्रोफाइनेंस के अग्रणी एलेक्स काउंट्स के साथ प्रश्नोत्तर

यह कहना उचित है कि एलेक्स काउंट्स की तुलना में माइक्रोफाइनेंस के विकास में बहुत कम लोगों ने बड़ी भूमिका निभाई है। इस क्षेत्र में एक सच्चे अग्रणी व्यक्ति, उन्होंने ग्रामीण बैंक में अपने अंतरराष्ट्रीय विकास करियर की शुरुआत की, माइक्रोफाइनेंस के संस्थापक पिता और (बाद में) नोबेल पुरस्कार विजेता मुहम्मद यूनुस के अधीन प्रशिक्षण लिया। 1997 में, यूनुस ने उन्हें ग्रामीण फाउंडेशन की स्थापना के लिए $6,000 की सीड फंडिंग प्रदान की, जिसका लक्ष्य माइक्रोफाइनेंस संस्थानों के वैश्विक नेटवर्क के माध्यम से ग्रामीण बैंक के मॉडल को दोहराना था। 2015 में जब काउंट्स ने संगठन छोड़ा, तब तक यह आठ देशों में 200 से अधिक कर्मचारियों के साथ $20 मिलियन का वार्षिक राजस्व उत्पन्न कर रहा था।

ग्रामीण फाउंडेशन को उसके प्रभावशाली विकास के दौरान मार्गदर्शन देते हुए, काउंट्स व्यापक माइक्रोफाइनेंस क्षेत्र के एक भावुक रक्षक बन गए, क्योंकि यह बांग्लादेश में अपने मामूली मूल से विकसित होकर लगभग 140 मिलियन ग्राहकों और 110 बिलियन अमेरिकी डॉलर से अधिक के क्रेडिट पोर्टफोलियो के साथ एक वैश्विक उद्योग बन गया। पैमाने के साथ अधिक फंडिंग, मीडिया का ध्यान आया - और अंततः विवाद, क्योंकि शोध ने माइक्रोलोन के वास्तविक गरीबी-विरोधी प्रभाव के बारे में सवाल उठाए। लेकिन पूरे उथल-पुथल के दौरान, काउंट्स उद्योग के एक स्पष्ट-दृष्टि और तीखे-जुबान वाले रक्षक बने रहे, उन्होंने कई किताबें और लेख लिखे, और वित्तीय समावेशन और अन्य विकास कार्यों दोनों में सक्रिय रहे। नेक्स्टबिलियन ने उनकी नवीनतम पुस्तक "चेंजिंग द वर्ल्ड विदाउट लूज़िंग योर माइंड" के प्रकाशन के अवसर पर उनसे मुलाकात की। ग्रामीण फाउंडेशन और माइक्रोफाइनेंस आंदोलन दोनों के उथल-पुथल भरे विकास के बारे में एक रिंगसाइड व्यू देने के अलावा, यह पुस्तक सामाजिक प्रभाव नेताओं के लिए कुछ सबसे उपयोगी (और व्यक्तिगत) सलाह प्रदान करती है जो पैमाने के अवसरों और बाधाओं का सामना कर रहे हैं - जिसमें सफलता के साथ आने वाली अनूठी चुनौतियाँ भी शामिल हैं। कल से, आप नेक्स्टबिलियन नोट्स में पुस्तक का एक महत्वपूर्ण अध्याय पढ़ सकते हैं - डाउनलोड तक पहुँच प्राप्त करने के लिए यहाँ सदस्यता लें, जिसे अगले चार सप्ताह के लिए हमारे न्यूज़लेटर में लिंक किया जाएगा। या इससे भी बेहतर, यहाँ पुस्तक की एक प्रति प्राप्त करें।

काउंट्स की कुछ अंतर्दृष्टि के लिए नीचे हमारे प्रश्नोत्तर देखें - सामाजिक व्यवसाय या गैर-लाभकारी संस्था को विकसित करने की चाह रखने वाले किसी भी व्यक्ति के लिए आवश्यक पठन सामग्री।

जेम्स मिलिट्जर: अपनी पुस्तक में, आप एक महत्वपूर्ण क्षण के बारे में लिखते हैं, जब एक युवा कॉलेज छात्र के रूप में, आपने बांग्लादेश में ग्रामीण बैंक के साथ काम करने में रुचि व्यक्त करने के लिए खुद मुहम्मद यूनुस से संपर्क किया - एक साहसिक कदम जिसने आपके पूरे जीवन को आकार दिया। सामाजिक प्रभाव में करियर बनाने के इच्छुक सामाजिक उद्यमी और अन्य लोग उस निर्णय से क्या सीख सकते हैं?

एलेक्स काउंट्स: सबसे बड़ी सीख यह है कि उन लोगों के बारे में बहुत अधिक धारणाएँ न बनाएँ जिन्होंने सफलता का अनुभव किया है और जो आपके करियर, या किसी रोमांचक नए उद्यम या परियोजना को शुरू करने में आपकी मदद करने की स्थिति में हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, यह न मानें कि वे आपके काम या उनसे जो आप चाहते हैं, उसमें रुचि नहीं लेंगे। यह मत मानिए कि अगर उनसे पूछा जाए तो वे खुश नहीं होंगे और आपको सलाह देने के लिए तैयार नहीं होंगे। वे आपकी इच्छा के अनुसार काम करने के लिए बहुत खुश हो सकते हैं या शायद किसी और तरीके से मदद कर सकते हैं। साथ ही, अगर लोग पहली बार आपसे संपर्क करने पर सकारात्मक प्रतिक्रिया नहीं देते हैं या बिल्कुल भी प्रतिक्रिया नहीं देते हैं, तो बहुत आसानी से निराश न हों। अगर ईमेल काम नहीं करता है, तो फ़ोन कॉल करने या किसी ऐसे व्यक्ति से संपर्क करने का प्रयास करें जिसका वे सम्मान करते हैं ताकि आपकी बात सुनी जा सके।

जेम्स मिलिट्जर: आप संगठन की सफलता के लिए कहानी कहने और आत्म-प्रचार दोनों के महत्व के बारे में लिखते हैं। उद्यमियों और गैर-लाभकारी नेताओं के लिए ये कौशल इतने महत्वपूर्ण क्यों हैं, अपनी टीमों का मार्गदर्शन करने और बाहरी दर्शकों के साथ संवाद करने में - और नेता उन्हें सबसे अच्छे तरीके से कैसे विकसित कर सकते हैं?

एलेक्स काउंट्स: अमेरिकी परोपकार में नवीनतम फैशन - और मेरा मानना ​​है कि यूरोप में हमारे साथी फैशन के बहुत कम शिकार हैं - यह है कि हर चीज़ को डेटा के साथ समझाया और साबित किया जाना चाहिए। डेटा शक्तिशाली हो सकता है, लेकिन अगर केवल उस पर भरोसा किया जाए तो यह अपर्याप्त हो सकता है। अच्छी कहानियाँ कल्पना को गुदगुदाती हैं, यादगार होती हैं, बहस को बढ़ावा देती हैं, दिमाग खोलती हैं और आखिरकार लोगों को यह विश्वास दिला सकती हैं कि एक अलग वास्तविकता या एक अलग दुनिया संभव है। और वे लोगों को संबंधित डेटा पर ध्यान देने के लिए भी प्रेरित कर सकती हैं। दूसरों को शिक्षित करने और मनाने की व्यापक रणनीति के हिस्से के रूप में किस्से सुनाने में कुछ भी गलत नहीं है।

आत्म-प्रचार के मामले में, मैंने देखा है कि कुछ सामाजिक क्षेत्र के नेता इसे बहुत ज़्यादा करने के मामले में सीमा से बहुत आगे निकल जाते हैं, उदाहरण के लिए अपने किसी भी साथी या सहकर्मी से खुद को बहुत बेहतर साबित करके। अपने करियर के कुछ बिंदुओं पर मैं दूसरी दिशा में बहुत आगे निकल गया हूँ। मुझे विश्वास हो गया है कि आपने और आपके संगठन ने जो हासिल किया है, उसके बारे में ज़मीनी शेखी बघारने की एक भूमिका है, खासकर अगर आप इस प्रक्रिया में दूसरों के प्रयासों को कमतर नहीं आंक रहे हैं। अगर आप ऐसा नहीं करेंगे, तो और कौन करेगा? फंडर्स और सहयोगी सफल संगठनों और लोगों के साथ साझेदारी करना चाहते हैं।

हाल ही में मैंने जो सीखा है, वह यह है कि किसी के अपने संगठन के अंदर भी सुस्वादु आत्म-प्रचार महत्वपूर्ण है। पुस्तक में मैंने एक सलाहकार को उद्धृत किया है जिसने मुझे बताया कि मैंने अक्सर "विनम्रता कार्ड" खेला। उसने कहा, "याद रखें, लोग अपने नेताओं पर गर्व करना चाहते हैं।" मैंने इस अंतर्दृष्टि के आधार पर अपनी खुद की शैली को अपनाने की कोशिश की।

जेम्स मिलिट्जर: ग्रामीण फाउंडेशन में अपने धन उगाहने की सफलताओं में से एक के बारे में एक किस्सा साझा करें, और अनुभव से आपने जो भी सबक सीखा है, उसे गैर-लाभकारी संगठनों और विस्तार को वित्तपोषित करने के लिए काम करने वाले उद्यमियों द्वारा लागू किया जा सकता है।

एलेक्स काउंट्स: पुस्तक में मैंने बताया है कि मैं 1997 में जॉर्ज सोरोस के फाउंडेशन के सीईओ के सामने कैसे पहुंचा। उस समय मुझे अभी भी फंड जुटाने के बारे में बहुत कुछ सीखना था, लेकिन मैंने उस मीटिंग में एक चीज सही की: मैंने 10.6 मिलियन डॉलर मांगने के प्रलोभन से परहेज किया - उस मामले में, झिझकते हुए या क्षमाप्रार्थी रूप से। उस बैठक के परिणामस्वरूप, हमें $10.6 मिलियन मिले, सीईओ की पत्नी हमारे निदेशक मंडल में शामिल हो गईं, और इस जोड़े ने एक दशक से भी अधिक समय तक व्यक्तिगत रूप से ग्रामीण फाउंडेशन को दान दिया। मेरा मानना ​​है कि जब मुझे अपनी बात कहने का मौका मिला, तो मैंने इसे तथ्यात्मक रूप से और दृढ़ विश्वास के साथ कहा, आंशिक रूप से इसलिए क्योंकि मुझे विश्वास था कि श्री सोरोस को इस साझेदारी से अच्छी सेवा मिलेगी, क्योंकि मैं उनकी प्राथमिकताओं के बारे में समझता था, इसलिए मुझे जो मांग रहा था उसके लिए मुझे खेद प्रकट करने की कोई आवश्यकता नहीं थी।

जेम्स मिलिट्जर: आप लिखते हैं कि "बहुत कम धन होने से गैर-लाभकारी या मिशन-संचालित संगठन में तनाव पैदा हो सकता है... फिर भी धन की बड़ी आमद, साथ ही सफलता के अन्य बाहरी संकेत, अप्रत्याशित तनाव भी पैदा कर सकते हैं।" वे तनाव क्या हैं, और सफलता के साथ आने वाली कुछ अन्य प्रमुख चुनौतियाँ क्या हैं - और एक बढ़ता हुआ संगठन उनसे कैसे निपट सकता है?

एलेक्स काउंट्स: कुछ लोगों को चिंता होती है कि जब किसी संगठन को ऐतिहासिक रूप से बहुत अधिक धन मिलता है, तो यह अन्य निधिदाताओं को डरा सकता है। ऐसा मेरा अनुभव नहीं रहा है। हालांकि, इससे उस संगठन के भीतर तनाव पैदा हो सकता है - ऐसे तनाव जिनकी मैंने पहली बार हमारे साथ होने पर उम्मीद नहीं की थी। उदाहरण के लिए, जिन लोगों ने फंडिंग पर बातचीत की, उन्हें लग सकता है कि उन्हें इस बात पर विशेष अधिकार हैं कि इसका उपयोग कैसे किया जाए। संगठन के वे हिस्से जिन्हें फंड के प्रवाह से कम लाभ होता है, वे उन लोगों से ईर्ष्या कर सकते हैं जिन्हें अधिक लाभ होता है। सामान्य मितव्ययिता को प्रोत्साहित करने वाली दीर्घकालिक नीतियों पर सवाल उठाए जाते हैं। नेताओं की आलोचना पैसे जमा करने, या इसे बहुत तेज़ी से खर्च करने या गलत चीज़ों के लिए की जाती है (विशेषकर यदि दाता या निवेशक संगठन को छूट देते हैं, जैसा कि पियरे ओमिदयार की फ़ाउंडेशन ने 2004 के अंत में हमें $4 मिलियन देकर सराहनीय रूप से किया था)। सफलता के अन्य बाहरी संकेत - जैसे सकारात्मक मीडिया का ध्यान, सम्मेलनों में शानदार वक्ता भूमिकाएँ प्राप्त करना, और परोपकार, व्यवसाय या सरकारी नेताओं तक पहुँच होना - अहंकार को बढ़ाने, जिज्ञासा को कम करने, आत्मसंतुष्टि पैदा करने और सहकर्मी संगठनों के साथ साझेदारी करने के अवसरों से ध्यान हटाने की प्रवृत्ति रखते हैं। जेएम: अगले स्तर पर, संपूर्ण प्रभाव-केंद्रित उद्योगों के सामने कुछ चुनौतियाँ क्या हैं, जब वे उस बिंदु तक पहुँच जाते हैं जहाँ उन्हें मीडिया, शोधकर्ताओं और विनियामकों से अधिक ध्यान मिलता है, जैसा कि माइक्रोफाइनेंस के साथ हुआ था? जब आपके उद्योग की सफलता "उन्हें लक्ष्य बनाती है", जैसा कि आपने अपनी पुस्तक में लिखा है, तो व्यक्तिगत संगठनों के नेताओं को कैसे प्रतिक्रिया देनी चाहिए?

एलेक्स काउंट्स: सबसे पहले, जब आपका उद्योग या उत्पाद नवीनतम सामाजिक प्रभाव फ़ैशन बन जाता है, तो इसका पूरा फ़ायदा उठाएँ; नैतिक रूप से, लेकिन आक्रामक रूप से। समझें कि यह ध्यान तब भी नहीं जाएगा, चाहे आप कितने भी सफल क्यों न हों। कई परोपकारी और अन्य निर्णयकर्ता एक प्रकार के ADD से पीड़ित हैं जो उन्हें अपने हितों में आगे बढ़ने के लिए प्रेरित करता है, भले ही किसी भी चीज़ में अधिक अच्छा करने की क्षमता हो।

दूसरा, जब आप ऊँची उड़ान भर रहे हों, तो उन महत्वपूर्ण भूमिकाओं को कम न करें जो अन्य दृष्टिकोण, उत्पाद और रणनीतियाँ आपके द्वारा किए जा रहे कार्यों को बढ़ाने या पूरक बनाने और जिस सामाजिक समस्या को आप संबोधित करने का प्रयास कर रहे हैं उसे हल करने में योगदान देने के मामले में हो सकती हैं। इस तरह, आप बेवजह दुश्मन नहीं बनाएंगे।

तीसरा, जब सब कुछ ठीक चल रहा हो, तब भी अपने आप को अपरिहार्य प्रतिक्रिया से बचाने के लिए अतिशयोक्ति और प्रभाव के अतिशयोक्तिपूर्ण दावों से बचें, शोधकर्ताओं, नियामकों, मीडिया के सदस्यों और आसन्न क्षेत्रों के लोगों के साथ संबंध विकसित करें, तथा अपने नवाचार को बढ़ाने या मूल विचार के लिए समर्थन समाप्त हो जाने पर उससे आगे बढ़ने के तरीकों के लिए अपनी आंखें खुली रखें।

जेम्स मिलिट्जर: इसी तरह, आप आईपीए के डीन कार्लन और उनके साथी "रैंडमिस्टास" के साथ अपनी असहमति के बारे में खुलकर लिखते हैं, जिन्होंने माइक्रोफाइनेंस से गरीबी उन्मूलन के लिए परिवर्तनकारी प्रभाव की कमी के बारे में अपने निष्कर्षों को इस तरह से प्रस्तुत किया, जिसे आपने अनुचित पाया। हमें उन विवादों को फिर से उठाने की ज़रूरत नहीं है (जिनमें से कुछ नेक्स्टबिलियन पर हुए थे), लेकिन क्या आप साझा कर सकते हैं कि आपने इन प्रकरणों से क्या सीखा है कि नेता सार्वजनिक असहमति को सबसे अच्छे तरीके से कैसे संभाल सकते हैं - या तो अपनी टीमों के भीतर, या अन्य विकास क्षेत्र के नेताओं के साथ?

एलेक्स काउंट्स: आपके पाठकों के लिए जो इस पर विस्तृत चर्चा चाहते हैं, टिम ओग्डेन की पुस्तक एक्सपेरीमेंटल कन्वर्सेशन का अध्याय शायद वह जगह है जहाँ मैंने इस मुद्दे पर खुद को सबसे अधिक व्यक्त किया है। मुख्य बिंदु जो मैं यहाँ चिकित्सकों और शोधकर्ताओं, या किसी भी समूह के संदर्भ में कहना चाहूँगा, जिनके संबंधों में अंतर्निहित तनाव है, वह यह है कि अक्सर ऐसे तंत्र बनाना समझदारी भरा होता है जो विचारों का परीक्षण करने, प्रभावित होने वाले लोगों को सूचित करने, संदेश के सार्वजनिक होने से पहले उस पर प्रतिक्रिया देने और बस तालमेल और आपसी समझ बनाने के लिए निजी तौर पर नियमित परामर्श की अनुमति देते हैं।

जब डेविड रूडमैन और बेथ राइन ने 2000 के दशक के मध्य में माइक्रोफाइनेंस शोधकर्ताओं, चिकित्सकों और अधिवक्ताओं के बीच एक संवाद की मेजबानी करके एक सकारात्मक कदम उठाया, तो मैंने प्रस्ताव दिया कि हम शोधकर्ताओं को चिकित्सकों/वकीलों के साथ एक सतत, अनौपचारिक संवाद करने की अनुमति देने के लिए एक परामर्श तंत्र बनाएँ कि वे क्या सीख रहे थे और वे अपने निष्कर्षों के बारे में कैसे संवाद कर रहे थे। मैंने समझाया कि कैसे इस तरह की प्रक्रिया माइक्रोफाइनेंस पारिस्थितिकी तंत्र में सभी को लाभान्वित कर सकती है, और मैंने इसके काम करने के ठोस उदाहरण दिए - जैसे कि रिलीज़ होने से पहले ड्राफ्ट फॉर्म में प्रेस रिलीज़ साझा करना। किसी ने भी इस पर गंभीरता से विचार नहीं किया - कमरे में मौजूद लोग बस एक-दूसरे से बात करते रहे। मेरा मानना ​​है कि एक महत्वपूर्ण अवसर खो दिया गया। शायद मैं इसे प्रस्तावित करने के लिए गलत व्यक्ति था, लेकिन मेरी जानकारी के अनुसार, इससे पहले या बाद में किसी और ने ऐसा नहीं किया। या शायद मुझे इतनी आसानी से हार नहीं माननी चाहिए थी।

जेम्स मिलिट्जर: ग्रामीण फाउंडेशन ने अपने कई सबसे मजबूत कार्यक्रमों को स्वतंत्र संगठनों के रूप में सफलतापूर्वक अलग किया है, या उन्हें अन्य संगठनों में शामिल करने में मदद की है जो अपने नवाचारों को बेहतर ढंग से बढ़ा सकते हैं। एक सफल कार्यक्रम को अलग करने के कुछ फायदे/नुकसान क्या हैं, और इसे सफलतापूर्वक करने की कुंजी क्या हैं?

एलेक्स काउंट्स: एक सफल कार्यक्रम को चलाने/उगाने से लेकर इसे अपने संगठनात्मक छत्र के बाहर मौजूद रहने देने के लाभों में शामिल हैं:

संभावित रूप से इसे एक अलग संगठनात्मक रूप लेने की अनुमति देना (जैसे, एक लाभ-प्राप्त सामाजिक उद्यम),

बेहतर प्रतिभा (पेशेवर कर्मचारी और बोर्ड सदस्य) और अधिक धन को आकर्षित करना, स्टार्टअप संस्कृति के समान कुछ अपनाना, और आम तौर पर टीम को अपना रास्ता खुद तय करने की अनुमति देना, जो सशक्त महसूस करा सकता है।उगाने वाले संगठन के दृष्टिकोण से, एक सफल कार्यक्रम को अलग करने से नए नवाचार बनाने और इसके भीतर अभी भी चल रहे कार्यक्रमों पर ध्यान केंद्रित करने के लिए बैंडविड्थ मुक्त हो जाती है। अच्छी तरह से किया गया, इनक्यूबेटिंग संगठन अभी भी अपने स्वयं के ब्रांड और प्रभाव पदचिह्न को बढ़ाने के लिए स्पन-ऑफ संगठन का उपयोग कर सकता है, हालांकि इसके लिए प्रयास और संवेदनशीलता की आवश्यकता होती है। इस दृष्टिकोण के जोखिम यह हैं कि स्पन-ऑफ संगठन अपने आप विफल हो सकता है, या ऐसी रणनीति अपना सकता है जो उस स्थान के मिशन के अनुरूप नहीं है जहाँ इसे इनक्यूबेट किया गया था। और इनक्यूबेटिंग संगठन के लिए, यह प्रतिभा शून्यता पैदा कर सकता है क्योंकि जो लोग न केवल उस कार्यक्रम के लिए आवश्यक थे जिसे स्पन-ऑफ किया गया था बल्कि पूरे संगठन के लिए अब तस्वीर से बाहर हैं। स्पन-ऑफ संगठन आगे चलकर प्रतिस्पर्धी भी बन सकते हैं। फिर भी, जैसा कि मैंने पुस्तक में तर्क दिया है, कई बार यह गंभीर जोखिमों के बावजूद मिशन-आगे बढ़ने के दृष्टिकोण से सबसे अच्छा तरीका है।

जेम्स मिलिट्जर: आप लिखते हैं कि कई उद्यमी, संस्थापक और नेता अपने संगठनों की देखभाल करने के लिए खुद को समर्पित कर देते हैं, इस हद तक कि वे खुद की देखभाल करने में विफल हो जाते हैं। आप कैसे बता सकते हैं कि आपको कब बर्नआउट होने का खतरा है, और एक व्यस्त नेता अपने संगठन की सफलता को खतरे में डाले बिना एक स्वस्थ कार्य/जीवन संतुलन कैसे विकसित कर सकता है?

एलेक्स काउंट्स: मैं केवल अपने बारे में ही अधिकारपूर्वक बोल सकता हूँ, हालाँकि मैंने दूसरों में बर्नआउट और अस्वस्थ जीवन को दूर से देखा है। मेरे लिए, बताने वाले संकेतों में आपकी पिछली उपलब्धियों में कमी, वजन बढ़ना और/या अन्य अस्वस्थ आदतें अपनाना, अपने लिए सामान्य से अधिक आवेगपूर्ण और क्रोधित व्यवहार करना, प्रियजनों और सहकर्मियों के साथ कम व्यवहार करना, अपने शौक के लिए समय या आनंद नहीं लेना और अच्छी नींद नहीं लेना शामिल हैं।

ऐसी स्थिति को बदलने के संदर्भ में, मैं पुस्तक में अपनी कई सफलता रणनीतियों के बारे में बताता हूँ। पहली यह है कि लोगों को किसी और को यह परिभाषित नहीं करने देना चाहिए कि उनके लिए कार्य/जीवन संतुलन का क्या अर्थ है, बल्कि उन्हें इसे स्वयं परिभाषित करना चाहिए और फिर हर तीन से पाँच साल में इसका पुनर्मूल्यांकन करना चाहिए, क्योंकि व्यक्ति की प्राथमिकताएँ बदलती रहती हैं। दूसरा, मैं शौक रखने और नियमित शारीरिक व्यायाम का बहुत बड़ा समर्थक हूँ। उनके लिए समय निकालें और अपने सहकर्मियों को भी ऐसा करने के लिए प्रोत्साहित करें। तीसरा, अपने जीवन के उन सभी चरणों में कम से कम एक काम को गंभीरता से करें जिसमें आप पूरी तरह से नौसिखिया या शुरुआती हैं - यह आपको विनम्र और जिज्ञासु बनाए रखने में मदद करेगा। इन चीजों को करने का मतलब हो सकता है कि आप अपने काम पर थोड़ा कम समय व्यतीत करें, लेकिन आपके द्वारा उस पर खर्च किए जाने वाले समय की गुणवत्ता संभवतः लगातार अधिक होगी, कई मामलों में काफी हद तक। हो सकता है कि आप इन बदलावों को तुरंत न देखें, लेकिन उन्हें आपको बदलने के लिए छह महीने दें।

जेम्स मिलिट्जर: एक संस्थापक के रूप में जिसने अन्य प्राथमिकताओं को आगे बढ़ाने के लिए एक सफल संगठन छोड़ दिया है, क्या आपके पास कोई सुझाव है कि एक व्यवसाय या गैर-लाभकारी नेता/संस्थापक कैसे जान सकता है कि यह एक बढ़ते संगठन से आगे बढ़ने का समय है जिसकी उन्हें बहुत परवाह है - और वे नई नेतृत्व टीम को सफलतापूर्वक बागडोर संभालने में कैसे मदद कर सकते हैं? एसी: एक समय ऐसा आता है जब एक नेता, यहाँ तक कि एक संस्थापक भी, यह महसूस करता है कि उसने अपने सभी बेहतरीन विचार, लोग, संदेश और संसाधन संगठन में लाए हैं, और अब समय आ गया है कि किसी और को नेतृत्व प्रदान करने का मौका दिया जाए। जब ​​आप आगे बढ़ने के बारे में सोच रहे हों, तो शायद यह आपके बदलाव के बारे में गंभीरता से सोचने का समय है। मेरे एक सलाहकार ने जिसे "कमज़ोर संकेत" कहा है, उस पर ध्यान दें। भविष्य के उत्तराधिकार के लिए तैयार होने का एक शानदार तरीका, भले ही यह सालों बाद हो, अपनी आपातकालीन उत्तराधिकार योजना को लिखना या अपडेट करना है - आपको लगता है कि अगर आप अचानक मर जाते हैं या अक्षम हो जाते हैं तो संगठन को क्या करना चाहिए। जब ​​आगे बढ़ने का समय आता है, तो महसूस करें कि कुछ अजीबोगरीब चीजें अपरिहार्य हैं, लेकिन बदलाव दर्दनाक या बुरी तरह से खराब नहीं होना चाहिए, जैसा कि अक्सर होता है। मैंने एक बार इंटरएक्शन ब्लॉग पर एक पोस्ट में संस्थापक बदलाव को सफलतापूर्वक प्रबंधित करने के लिए सबसे महत्वपूर्ण आठ सबक संक्षेप में बताए थे। मैं अभी भी उन सभी पर विश्वास करता हूँ। संभवतः सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि निवर्तमान सीईओ को कम से कम तीन साल तक उस संगठन के बोर्ड में काम नहीं करना चाहिए जिसे वे छोड़ रहे हैं, और औपचारिक तरीके से खोज प्रक्रिया में शामिल नहीं होना चाहिए - खासकर अगर वह संस्थापक है। यह आपके उत्तराधिकारी को उनके द्वारा ली गई चुनौती का सामना करने का सबसे अच्छा मौका देगा।

जेम्स मिलिट्जर: अंत में, जब आप ग्रामीण फाउंडेशन में अपने कार्यकाल के दौरान माइक्रोफाइनेंस के विकास पर नज़र डालते हैं, और उसके बाद के वर्षों में इसके विकास पर विचार करते हैं: जब आप उद्योग के अतीत पर विचार करते हैं, तो आपको सबसे ज़्यादा गर्व किस बात पर होता है? और इसके भविष्य के बारे में आपकी सबसे बड़ी चिंता क्या है?

एलेक्स काउंट्स: चूँकि नए फैशन ने सामाजिक क्षेत्र को पीछे छोड़ दिया है, जिससे दो दशक तक सुर्खियों में रहने के बाद माइक्रोफाइनेंस लगभग अदृश्य हो गया है, इसलिए हमारे आंदोलन ने जो हासिल किया है, उसे अनदेखा करना आसान है। हमने सहज रूप से कुछ ऐसा पहचाना जो डेविड रूडमैन ने बहुत ही स्पष्ट रूप से लिखा था: कि वित्तीय सेवाएँ जितनी महत्वपूर्ण हैं, उतनी ही महत्वपूर्ण वे गरीबों के लिए हैं। इसलिए हमने एक वैश्विक आंदोलन बनाया जिसने इस मांग और अवसर को उजागर किया, और फिर वित्तीय सेवाएँ प्रदान कीं - हालाँकि उनमें से कुछ कभी-कभी दोषपूर्ण या अधूरी रही होंगी - करोड़ों पूर्व में बहिष्कृत परिवारों को।

टिम ओग्डेन ने माइक्रोफाइनेंस में सामाजिक निवेश के निरंतर अवसरों पर हाल ही में एक पेपर में उस आंदोलन की प्रकृति का स्पष्ट रूप से वर्णन किया। उन्होंने माइक्रोफाइनेंस को सामाजिक परिवर्तन के लिए एक अद्वितीय शक्तिशाली और वैश्विक मंच के रूप में वर्णित किया है और कहा है कि माइक्रोक्रेडिट एकमात्र सामाजिक नवाचार है जो: (1) वैश्विक स्तर पर पहुँचता है, (2) एक पूर्ण उद्योग अवसंरचना का निर्माण करता है, (3) कई महाद्वीपों पर वाणिज्यिक पूंजी का दोहन करता है, और (4) "सामाजिक निवेशों के प्रतिफल पर वास्तविक विवाद उत्पन्न करने के लिए पर्याप्त लाभ उत्पन्न करता है।" मुझे इन उपलब्धियों में एक छोटी सी भूमिका निभाने पर गर्व है। मेरी सबसे बड़ी चिंता यह है कि लोगों को यह विश्वास हो गया है कि पूर्ण वित्तीय समावेशन को प्राप्त करने के लिए शेष कार्य - गरीबी उन्मूलन की दिशा में एक आवश्यक कदम - किसी तरह मोबाइल मनी, नए ऐप और फिनटेक स्टार्टअप के माध्यम से प्राप्त किया जाएगा। ये शक्तिशाली उपकरण और वितरण चैनल हो सकते हैं, लेकिन वास्तविकता का परीक्षण करने और वर्तमान और नए तरीकों को सुधारने के लिए क्षेत्र में उपस्थिति के बिना यह सुनिश्चित करने के लिए कि वे गरीब परिवारों के लिए मूल्य पैदा कर रहे हैं, वे सबसे अच्छी स्थिति में एक अधूरी रणनीति का प्रतिनिधित्व करते हैं।

एलेक्स काउंट्स Changing the World Without Losing Your Mind: Leadership Lessons from Three Decades of Social Entrepreneurship के लेखक हैं। वे गैर-लाभकारी संगठनों के लिए स्वतंत्र सलाहकार हैं और मैरीलैंड विश्वविद्यालय के स्कूल ऑफ पब्लिक पॉलिसी के Do Good Institute में संबद्ध फैकल्टी सदस्य हैं।

जेम्स मिलिट्ज़र NextBillion में संपादक हैं, जो कि इस लेख का मूल प्रकाशन स्थल है।

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